CIO 与C级高管建立合作伙伴关系是新时代的迫切要求

许多CIO仍将交付数字能力的工作完全交给IT部门。但是，与其他C级高管共同领导数字交付活动并提供资源的CIO，其实现或超越数字技术投资预期成果的可能性要高出一倍多。

为此，要建立有效的合作关系，CIO必须先确定高管们的数字化领导类型，设定个性化的高管参与方式，进而提高C级高管的数字领导能力。

C级高管的数字化领导思维可分为四个大类，不同的思维类型将决定数字化举措的成功度以及C级高管与CIO的合作水平。

1. 让位者拒绝以任何形式与IT部门合作，希望由IT部门负责几乎所有的交付工作。这类C级高管认为，技术交付是IT部门的工作，其业务部门的员工完全不用承担这方面的工作。

2. 发起者在前期规划和技术选择方面与IT部门合作，但随后采取被动姿态，将所有交付和实施工作都推给IT人员。

3. 探索者对全新的数字化机遇充满好奇，会在数字化举措的规划和交付阶段与IT部门合作。他们提供领域专家并出席所有必要的会议，但仍然需要IT部门领导交付工作。他们缺乏专业的技术知识和执行能力，无法为数字交付活动提供充分的资源，也无法自行领导数字交付工作。

4. 先锋者也与IT部门合作，他们会积极与CIO共同领导数字交付活动并提供充分的资源。在培养业务领域员工创建和交付技术技能的能力时，他们需要CIO的帮助来提高其业务领域内的技术技能水平和技术交付能力。之后，其业务领域的员工就可以直接创建、集成和管理所需的技术。

“先锋者”是最有可能通过数字化投资实现卓越业务成果的高管数字化领导类型。

让IT运营模式（ITOM）更加现代化，优化价值主张，并向业务利益相关者宣传其具备的优势。

使用故事板，CIO可以有效且有条理的方式推荐全新的ITOM，使全新的ITOM符合业务利益相关者的需求。故事板可拆分复杂的流程，为业务利益相关者提供参与和决策所需要的洞察。

充分利用好故事板，CIO讲述的故事才能清楚且具有吸引力，才能让利益相关者设身处地，做出更多贡献。

第1步：使用引言和开场白，与利益相关者建立联系

开场白需要包含“是什么”和“为什么”，应清楚表达业务目标或新运营模式可以实现的效果。利益相关者理解其中价值后，会更加投入，并希望新运营模式能够成功。

第2步：阐明实现价值主张的要点

明确价值主张后，讲解用于实现新价值的主要组件。说明改革涉及的所有问题，然后给出答案。总结各项洞察，然后展示证据。确保运营模式改革与提供支持的洞察相一致。

第3步：最后做出总结和呼吁

以打动利益相关者的方式进行收尾（如唤起紧迫感、同理心等）。重述最初论点，对主要目标做提醒，并总结要点。

最后，号召听众行动起来，或者告知他们下一步需要做什么。故事可以采用以下方式作为结尾：

• 预测——如果某些事不做改变，某些事会发生
• 提问——让利益相关者自己做出预测
• 建议——向利益相关者或问题负责人提供可行的行动建议
• 引用相关信息

信息的表达，一定要采用与利益相关者对话的口吻。